如何做好应用问题管理
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发布时间：2022-04-20 22:55
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热心网友
时间：2023-07-15 04:10
项目验收是公司乃至每个项目成员都想要的结果，一旦验收对公司来说就是，可以收验收阶段的款了，不需要再投入那么多人力到项目当中，项目终于可以告 一段落，大家都可以轻松一下了。项目验收是一系列细致工作完成到位的结果，而不是某一点的成功或某个人能力就可以促成的事情。一个项目的验收，一般是由一 系列验收准备工作组成的。如果我们在最终验收前，已经将很多阶段的工作细化并得到认可执行，那么项目验收也就是水到渠成的事情了。首先我们要明确进入验收的前提。很多人都认为只要我们完成了合同中规定的内容，完成了需求规格说明中规定的工作，并且按合同试运行了几个月，应该就可以验收了。就可以拿着合同或技术协议与客户谈论验收的相关事宜了。但 实际上客户往往不同意在此时验收。他们的判断往往不是招标书、合同、技术协议、需求规格说明书等文档。其实这些文档无论做得如何细致，对用户而言并没太大 的参考价值。客户关心的是他们的业务是否真地在系统中运作，并且运行良好，并以此作为检验项目验收的标准。当然有的项目也可以通过商务运作，在业务实现不 太好的情况下验收。1、在项目实施过程中注重里程碑的确定，制定阶段性目标如果要做好一个项目，完成项目的验收条件，主要还是以业务是否可用作为衡量的。不是一定得实现所有用户的需求（这里指的是口头上的需求，如果落实到文字上的还是要实现的），也不是只有将一些所谓的技术难点解决用户就会同意验收，而是我们可以完成一定的阶段应用业务目标。我们从进行需求调研的时候就要主动控制项目的边界，将一个一个业务流根据客户方的实际情况合理组织实施顺序，形成我们项目实施计划中的里程碑点，明确达到里程碑点的条件，并得到双方一致正式认可。没有双方高度达成一致的里程碑认可，也就是没有项目目标约定，没有目标约定的项目实施计划一定会经常变更内容、变更初始设定目标，导致计划不可控制，更谈不上验收。很多人希望通过详细的系统需求规格说明书来定义项目要实现的内容和业务目标，这是很有必要的，但需求规格说明书得到认可并非是通过用户审核就可以的结果，应该想办法让用户一起参与到需求规格说明书的制定过程中来，变成用户自己推导出来的业务实施目标，未来才不容易变形。2、积极主动地与客户进行沟通 项目中一定要有沟通策略，和高管如何汇报工作进展，取得支持？和中层如何就业务目标不断确认，逐步清晰？和基层如何就项目应用操作模式达成一致，持续改进？都需要通过沟通反馈完成。沟 通的作用对于高管是让他们清楚我们一直按照项目目标前进，每个阶段工作进展是否顺利，影响项目正常运做原因是什么，需要哪些资源帮助。和高管沟通比较多的 话，第一个好处是高管经常听汇报就知道项目进展程度，可以安排反馈检查，看是否具备我们所说的进展，这样一旦认可了各个阶段目标后，最终要求高管签字确认 也就顺理成章了。给高管汇报技巧就是简洁明了，真实客观，有理有据分析问题，提出对策建议请其决策即可。中层往往是项目主要的推动力量和实际执行者，也往往是对具体业务需求最主要的要求者，他们对企业实际运做过程最清楚，提出要求最具体，而且项目验收与否没有中层的同意往往也是不太容易做到的。往往通过前期业务调研只能对企业项目目标有一个大的，宏观的认识，但如何细化并最终落实并非是一步到位的过程。因此在整个项目过程中，双方项目组要不断沟通，特别是企业中层沟通，才能逐步认识越来越深刻，最终达成一致。和基层的沟通主要体现对最终用户的关怀，定期主动和最终用户沟通，消除一些怨气，让用户能坚持用下去，这个时候我们往往发现很多用户真的是非常好相处，尽管软件还有很多值得改进的地方，但他们一旦认可我们团队，反而会尽心尽力帮助我们推动项目的进行。目前我们公司一般要求每个项目经理在项目进行中都要填写详尽的项目月报，反映项目的进度，与计划的偏差，完成的项目内容，投入人力，目前项目存在的问题，以及预计项目下月的进度等等。将进度月报交部门负责人、项目管理中心、总经办审阅。类似地也要制定针对客户的月报甚至是周报，将相关的信息反应到客户方的负责人，及相关高层。可以先发邮件，然后还要电话落实收到并口头简要汇报，特别是高管层，千万不要以为发了就等于别人会去看，一定要口头跟进汇报一次，保证客户各方面负责人对项目进展做到心中有数。在 项目的过程中，我们也需要注意平时做人的积累，比如要做到讲诚信，讲原则。主要是三条：1）做不到的事情千万别随意承诺；2）承诺的事情一定要努力做 到；3）每次做到的事情都进步一点点。按这三条做事，即使在系统的使用过程中总会有这样或那样的一些不方便，用户也会慢慢接受稍微长一点的响应周期，也会 用更多积极性眼光看现在的问题，也相信问题一定有人响应，也一定可以得到解决。进而使我们和客户之间形成一种较为和谐的关系。3、写好备忘录和问题跟踪记录 在一个漫长项目周期中，很多工作做了也就做了，认可了也就认可了，时间一长也就忘记了很多承诺和约定，到了验收的时候就可能重新翻出来，这种事情很多人可能都经历过，明明说可以先不做的内容最终验收的时候又成了必要条件。每次备忘录要口头交流认可后才打印签字确定阶段性工作成果。下次工作则根据前次备忘录的双方约定继续进行，保障项目在每次工作基础上不断前进，并用备忘录约束双方的行为。同 时我们建议在收集项目出现的各种问题时，采用问题跟踪记录表的形式，这样可以一目了然地显示出我们曾经收集到的各种问题，目前的解决情况，以及还有什么问 题没有解决，准备什么时候解决。这样客户和我们都会对目前的情况非常了解，通过不断地解决出现的问题，来收敛可能出现的问题，当存在的问题越来越少时，也 就表示我们的系统已经在接近验收的标准了。4、验收阶段的准备工作及注意事项 当 系统经过一段试运行，具备验收的各项条件之后，我们就需要着手验收阶段的准备工作了。首先我们需要把到目前为止完成的工作进行一个总结，列出我们已经完成 的各项目工作成果、各类文档，对合同以及各类约定的技术文档中的相关内容进行自查，要彻底了解系统目前完成的情况如何，是否已经完成了与客户方达成的各项 书面约定以及口头约定，没有完成的，如果是书面约定，准备采取什么策略去进一步完成或者采取一定的回避措施，使客户在验收的时候不再提出这些未实现的需 求。做一个详细的验收计划是非常必 要的，可以用来作为验收阶段的工作指导。这就需要与客户进行详细的沟通，再次明确验收前需要完成的工作，尽量避免客户方在此阶段提出过多的更改需求，这是 极为重要的。验收计划中不光要有需要继续完成的工作，还需要有一个相对固定的工期，使双方都继续朝着这个方向去努力，防止无*的拖延。我们很多的项目碰到的一些常见 问题就是软件开发完之后，很多客户也不使用，如果我们去催促他们的时候，就经常推脱工作太忙，还有其它的事要做等等，或者也就是应付一下随便提一两个小问 题。而等我们提出要验收的时候，他们又总是觉得这也不满意那也不满意，总之是怕承担相应的责任，不愿意验收。针对这种情况我想主要还是想办 法让客户尽量把系统使用起来，只有在使用中才能发现问题，我们也才能解决问题，使系统能更好地运行。如果是基层的人员不愿意使用，我们可以走上层路线，使 客户的高层了解项目正常运行的重要性，也使他们意识到项目验收的重要性，意识到无*地拖延下去会对*机会的权威、形象和公司的收益造成不好的影响，利 用他们的主观积极性克制拖沓的工作作风。如果项目经理在这方面没有太多的办法的时候，可以让市场人员动用一些商业运作的手段，或者提请公司高层出面与客户 方的高层尽早沟通，明确系统运行的各项工作。还有一种情况就是客户无穷尽地提出一些需求，一些主要领导对系统指指点点，随便一句话，就要进行需求变更，项目的范围不断扩大，导致项目试运行一直无法结束。甚至一些客户追求系统的完美，提出了很多高难度的需求，导致我们需要投入较多的精力去解决。这 种情况，我觉得是一些*主管领导对电子政务认识上存在一定的误区，认为这么一个系统就应该能够解决所有的问题。其实信息系统只是*管理工作的一种辅助 性手段，信息化不是一步到位工程，而是一种长期的、不断改善的系统工程。我们应该想法让他们结合实际情况，提出他们真正需要解决的问题，而不是依靠他们的 长官意志，提出一些不切合实际的、易变的需求。要实现这一点，就需要项目经理安排人员定期到*机关进行信息化普及培训以及项目管理知识培训。同时在合适 的情况下，建议在该项目验收后启动新的项目来完成一些新的需求。项目验收对任何一个项目管理者 都是一个极大的挑战，即使已经采取本文提到的几种手段，也不能保证我们的项目能够顺利验收，但作为项目的承建方，我们所能做到的就是尽量做好我们所能控制 的事情，另外一些很难由我们控制的事情则需要借用一些其它的力量去完成，比如请市场部运用一些商业手段来促成项目的验收等等。本文中提出的这些建议，是希 望能够起到抛砖引玉的效果，希望各位同仁可以提出更多更好的方法来促进我们的项目如期验收
