见和时效性
2010年5月
本文包括：
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第 1 页: 引言
第 2 页： Kleiner Perkins公司的Randy Komisar：“平稳偏见” 第 3 页： 施乐公司的Anne Mulcahy：“及时胜过完美”
第 4 页： WPP集团的Martin Sorrell爵士：“从错误中汲取教训，认真听取反
馈意见”
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WPP集团首席执行官Martin Sorrell爵士、Kleiner Perkins Caufield & Byers（KPCB）公司合伙人Randy Komisar和施乐公司董事长、前首席执行官Anne Mulcahy在他们的职业生涯中，差不多做过各种形式和规模的许多战略决策。他们将在各自的论述中与企业高管们分享自己的体会。这些体会凸显出一个至关重要的挑战：一方面是周密的、无偏见的决策流程，另一方面则是及时采取行动，必须在这二者之间达成适当的平稳。尽管并没有一种“万应灵药”，然而，通过采取切实的措施，在企业内部培养批判家，爱护思想的多样性，澄清不同观点所依据的差不多假设，以及推动在业务的轻重缓急之间做出艰巨选择，都能够为企业提供关心。
第 2 页Kleiner Perkins公司的Randy Komisar：“平稳偏见”
甚至在行为经济学正式命名之前，它就完全改变了Randy Komisar的职业生涯。他在打算获得经济学硕士学位时，开始逐步了解这一当时的新兴学科领域，结果，对这门令人沮丧的学科失去了信心。Komisar最终改变了专业方向，成为一名律师，后来又进入商界进展事业。他与别人共同创办了Claris公司1，曾担任LucasArts娱乐公司和Crystal Dynamics工作室的首席执行官，并担任过许多公司（如WebTV2和TiVo公司）的“虚拟首席执行官”，从2005年以来，他一直是硅谷风险投资基金Kleiner Perkins Caufield & Byers公司的合伙人。他在其职业生涯中，对如何创建有利于正确决策的治理团队和文化氛围形成了独到见解。在麦肯锡的Olivier Sibony和Allen Webb最近对他的采访中，Komisar对期望能在那个无法幸免偏见的世界上做出正确决策的企业高管提供了有用的建议。
利用偏见
我的关注重点并不是试图忽略偏见，而是要在有效的决策中承认、鼓舞和平稳偏见。当我开始自己的职业生涯时，就得出了那个结论。当时，我有机会与Bill Campbell一起工作，他作为一个领导人和教练，专门知名，专门是在硅谷。Bill当时是Intuit公司的首席执行官（现在他是该公司董事长），他现在依旧苹果公司董事会成员和谷歌公司的顾问3。
当时，我注意到，Bill有这种令人吃惊的能力，能把一个由专门有才华的人组成的庞杂团队团结在一起。他们有些人曾为成功的企业工作过，有些则没有。有些人是高级经理，有些人则是个人奉献者。每个人都把源于自己所在领域和自我体会的偏见带到会议桌上。在心理层面上，这些基于体会的偏见与现在经济学家所关注的行为偏见或许并没有多大不同。
Bill在平稳会议中的偏见，并发觉真正有效的决策上专门能干，更重要的是，他能找到达成共识——并不一定是全体一致，然而一种共识——的基础。我把这件事与我一直听说的——不管是真是假——关于肯尼迪总统如何治理他的内阁班子的事相提并论：他适应于把他能找到的最聪慧的人聚到一起，将一个棘手的难题扔到会议桌上，并看着他们对这一问题展开辩论。然后，他会在某个时候终止辩论，做出决策，并连续前进。这与司法程序也专门类似，辩护律师们齐聚法庭，呈交一个案子方方面面的证据，而法官听取证据后做出判决。实际上，辩护律师的偏见关于一个公平的判决有好处，而并不是某种需要排除的东西。
列一张“资产负债表”
在一些需要做出重大、困难决策的企业中，我采纳过一种方法，我把这种方法也引入了Kleiner Perkins公司，最近，我们一直使用该方法来关心决定是否进行新的风险投资。第一，召集一组具有多样性的人。假如你观看一下我的合作伙伴，你就会看到一帮自由自在、才华横溢的人，他们具有专门不同的体会、专门不同的专业技能，因而具有专门不同的主张。
列“资产负债表”的方法使参加会议的人能给出自己的最佳洞见，以及能够考虑其他人的方法，而不必去证明自己的正确性，从而“封冻”自己的观点。
该方法从这一点动身，利用一张简单的“资产负债表”整理思路，要求参加会议的每个人列出正方两方面的观点：“告诉我，那个机会有哪些优点；有哪些缺点。现在还不要告诉我你的判定，我不想明白。” 他们开始这一流程时，无需证明自己观点的正确性，因此也不必“封冻”自己的观点，而是能够给出自己的最佳洞见，并能够考虑其他人的方法。毫不惊奇，这些聪慧人将会揭示出许多相同的问题。然而，他们对这些问题的重要程度可能看法不一，这取决于他们各自持有的偏见。
我们不要求任何人亮出底牌，直到每个人都发了言，并将全部“资产负债表”公诸于众。我注意到，当我看到大伙儿填写的“资产负债表”后，我自己的判定往往会发生变化。我本来可能会说，“由于以下三个理由，我们不应该做这笔交易。”但在创建了“资产负债表”以后，我可能会看着它，并说，“你明白，基于这两个理由，也许值得去做这笔交易。”
“资产负债表”流程减少了许多摩擦，当人们积极收集支持自己提案的论据，而对不支持自己提案的论据不屑一顾时，通常就会引起这种摩擦。它还向决策小组强调，每个与会者都专门聪慧，都见多识广；这是一个困难的决策，关于其他不同的判定，也有充分的容纳空间。通过对大伙儿的洞见（而不是他们的结论）集思广益，讨论就能够重点关注那些导致产生这些判定的偏见和假设。另外一个好处是，人们开始注意到自己的偏见。有些人会站起来说，“你期望我说以下三件事，我会的。然而，我还必须告
诉你其他四件事，这些事专门可能不是你期望从我那个地点听到的。” 最后，意见领导的阻碍力会减小，因为他们不能过早公布自己的结论。
尽管这种方法听起来可能比较繁琐和迟缓，但我们能够迅速采取行动。缘故之一是，我们从来不试图要求决策达到尽善尽美——具有100％的确定性。我们只是不能在需要的时刻范畴内做到尽善尽美。总而言之，我们假设，需要对每一个决策进行测试、衡量和改进。假如反馈回来的测试结果是积极正面的，我们就连续进行下去；假如测试结果是消极负面的，我们就迅速“修正方向”。
创建一种“失败”并不是错误答案的企业文化
John Mullins和我最近写了一本新书《制定B打算》（Getting to Plan B），其中提出了一种打造正确决策文化的方式4。专门简单的前提是，A打算经常会失败，因此，我们需要一种流程，通过它有条不紊地测试假设，以制定一个成效更好的B打算。
该流程源于一种认知：A打算可能是基于有缺陷的假设而制定的，而且，提出某些改弦更张的问题关于获得一个更好的答案是极其重要的。假如我们不同意这一决策，我们专门可能对这些关键问题有一些不同的假设——我们需要决定哪些假设更正确，是你的假设，依旧我的假设。你最终需要通过类比来梳理这些假设：有人会说，“Joe像如此做事。”而其他人会说，“是的，但由于以下缘故，Joe的情形有所不同。Sally像如此做事，然而失败了”。在这一过程中，你并没有因为你的假设是正确的而得分，我
也没有因为我的假设是错误的而失分。我们双方都得分，因为我们确定了假设、努力去求证，并认同事实论据以如此或那样的方式显现。
在规模较大的企业中，造成这种文化逆境的缘故是，通常会有一种感受，认为A打算将会成功。它通过认真分析。它通过审核。它专门有活力。它在Excel电子表格上看起来专门棒。它差不多成为记录在案，每个人都必须执行的打算。而执行这种打算时，通常并可不能考虑在不断进展的基础上去测试其假设，从而承诺进行方向修正。因此，假如该打确实是错误的（经常会如此），那么，它确实是一次完败。这项打算差不多连续了太长时刻。差不多花了太多的钱。差不多有太多的人为它投入了自己的时刻和精力。在那个过程中，许多人的事业可能会受到损害。为了创建正确的企业文化，你必须专门清晰，一个错误的答案并不是“失败”，除非那个错误被忽视或无法纠正。
例如，Intuit公司发觉，许多早期的研发项目时刻拖得太长。在大多数企业中，都有一种方法，“我们只需在这些项目上再多投入一点时刻和金钱就行了。”在我向Intuit公司说明了B打算流程以后的大约90天中，他们差不多把一组项目分解成一些更小的假设，组合成一个外表板流程来测试各种假设，并开始在决策过程中的每一个步骤进行“通过/通只是”决策。他们回来报告说，各个团队正在否决他们自己早先的项目，因为他们现在有了能够指导自己的标准。而最重要的是，他们并没有为此受到指责。Intuit公司的企业文化承诺快速检测和“失败”，而那些证明要对修正方向负责的人，则会获得新项目作为回报。
倾听柔弱的声音
我认为，对不确定性和模糊性泰然处之是领导人的一种重要特质。这并不是说，他们要模棱两可，或者变化无常，或者不清不楚，而是说，他们不能躲在某些非黑即白的概念背后。当某些人因为对会议室里其他人的观点，或决策可能的走向感到不舒服而停止对话时，这通常会导致一种使最佳创意不再能上传到最高决策层的企业文化。
现在，有一些企业文化看起来显得相当有效，但我认为，这只是一些例外。Steve Jobs看起来能将苹果公司运营得专门好，这在专门大程度上是因为Steve Jobs是一个出类拔萃的人。但他并不是一个能容忍各种不同意见的人。坦率地说，在我遇到的企业领导人中，不管他们在新闻中显得多么重要，不管他们的薪水有多高，但专门少有人能对各种不同意见泰然处之。
我专门观赏一个领导人能基于会议上所提出论据的说服力而改变自己的立场。我专门快乐看到一个领导人承认，这项决策专门困难，可能需要重新对其进行测试。我专门快乐看到一个领导人对会议室后排发出的、具有不同观点的柔弱声音做出回应——并因此改变讨论的格局。
当我去LucasArts公司时，我还记得，有一天坐下来与销售组织中低两个层级的一位年轻女子谈话。我说，“您认为我们能够在那个地点建立自己的销售队伍和分销点吗？专门长时期以来，我们一直是通过分销商进行销售。结果是我们的利润空间大大缩小。您对此是如何想的？”她关上门，
看着我说，“我明白，我的老总可不能同意我的意见，而且我明白，营销部门的同事们也可不能同意我的意见，但我认为，我们能够做到这一点。”因此，我们就如此做了，在12个月中，公司的毛利润大致增长了5倍——所有这一切差不多上基于从会议室后排发出的柔弱声音。你必须能够听到这种声音。
作者简介：
Randy Komisar是Kleiner Perkins Caufield & Byers风险投资公司的合伙人。他是《僧侣与谜语》（Monk and the Riddle ）一书的作者，并与John Mullins合著了《制定B打算：向更好业务模式的突破》（Getting to Plan B: Breaking Through to a Better Business Model）一书。Randy是斯坦福大学的创业学咨询教授，他仍在该校开办讲座。
第 3 页：施乐公司的Anne Mulcahy：“及时胜过完美”
当Anne Mulcahy于2001年成为施乐公司首席执行官时——当时该公司正在破产边缘摇摇欲坠——她带着信心和果断投入工作，而到那时为止，这种信心和果断已是她职业生涯的典型特点。然而，当她开始策划施乐公司戏剧性的转向时，发生了一些意想不到的事：Mulcahy开始听到一些广泛流传的怨言，说她的领导风格过于杀伐决断。正如她回忆的那样，“我得到的反馈是，在我的直言快语和躯体语言的共同作用下，要不了一会儿，人们就明白了我对每一件事的立场，同时对我亦步亦趋，而且，假如我不对此采取行动，它确实会成为一个问题”。因此，Mulcahy注意倾听。 “我不再站起来发表意见，”她说明说，“而且我努力不插话，尽量使人们表达自己的观点。”
在如何确保高质量决策的问题上，这是Mulcahy在担任首席执行官的9年时刻里所学到的许多教益中的第一课，她还将不断地学习。在麦肯锡的Rik Kirkland最近对她的一次采访中，她为其他高层领导人总结出了5点建议。
培养内部批判家
我自己的治理风格在20年中可能都没有太大改变，但我学会了对其进行补偿，补偿的方法确实是打造一支能够与我自己的某些弱点相抗衡的团队。你需要内部批判家：那些明白你有什么阻碍并有勇气向你反馈意见的人。我专门早就学会了如何培养这些批判家，而且这确实、确实专门有用。但是，这需要对不同观点的对抗泰然处之，因此，这是一种必须培养的技能。
我开始重视如此说话，“好吧，John-Noel，你是如何想的？我需要听一听。”这开始证明，即使我专门快就说明了自己的立场，他们仍旧能够与我较真，而我也仍旧能够改变主意。与大伙儿一致同意做出的决策相比，在承诺人们有不同意见——同时尊重这些意见的多样性——的情形下做出的决策，往往执行难度更大，但这些决策的质量也更好。
强迫解决选人的难题
假如你与一群不合适的人坐在会议桌旁，任何流程都无法使你获得正确的决策。你必须第一解决选人的问题。可能你最容易犯的错误之一，确实是在用人问题上妥协退让。闭上眼睛说“对着活人说话总比没人听你说话
要强”，如此做专门容易。应对这种偏见的方法是引入一种“强迫选择”流程。我的意思是说，你需要有一种具有约束力的流程，对一组候选人和一个职位进行强制性讨论。在施乐公司，我们开发了一个人力资源治理流程，每一个工作岗位需要有3个候选人竞争。
我们还建立了一种小组评估流程，它能够关心我们幸免我称之为“懒人决策”的弊病，这是一种反对认真比较的偏见，这种偏见可能忽视我们团队的有效性。你需要查找那些能够在勇气与学识之间取得困难平稳的人——这些人在自己的信念上富有胆识，而且明白何时应该强硬，然而，他们也善于倾听，并能从谏如流。这是一种除了其他技能以外最重要的领导力特质。
只是，你要做到这一点，就需要设定一个选择范畴。一旦你如此做，就必须确保你清晰自己的用人标准，明白什么样的人是一流人才，而且，你需要使自己负起责任，以一种专门诚恳的方式，就这一问题展开对话。
强迫解决选择研发项目的难题
决策规则之一应该是，永久不要单独评估研发项目。你始终应该在研发项目组合的背景中对它们进行决策。需要有一个“那个项目比那个项目更好吗？”的对话——没有人应该在无人竞争的情形下使自己的研发打算胜出。任何一个创意孤立地看可能都专门了不得。
这种投资组合选择流程（就像用于人员决策的“强迫选择”流程一样）确实专门重要，因为它能够使你在同一背景中进行选择。它还能够化解否
决单个研发项目的一些困难。此外，它能够关心你自己担负将创意充分资源化的责任。假如你决定投资于一个增长机会，那是因为你差不多花费了大量时刻来确保它能获得恰当的资源，你差不多获得了适当的组合技能去实施它，而且，在你差不多对所有这些因素都深思熟虑之前，你可不能说，“好的，去执行它。”
那个流程对我们施乐公司来说专门重要。十年来，我们一直保持对一项称为“固体油墨”的技术进行投资，该技术今年刚刚上市。我们通过对该项目和其他几个我们明白自己期望爱护的战略优先项目加以爱护，实现了对该技术的长期投资。投资组合决策关心我们推动这些优先级项目连续进展，即使做出该决策的人大部分差不多不在自己原先的岗位上，看不到该项目带来的回报了。
明白何时应该舍弃
最重要的决策类型之一，是决定什么情况你不应该去做，什么业务必须退出，从而为战略投资留出空间。这可能意味着停止执行一项打算。这可能意味着外包一部分业务。这些通常是最难做出的决策，而且这些决策几乎可不能受到足够的重视。做出不对一个新项目投资的决策并不痛楚，而做出退出过去的打算或投资的决策则令人难过。这意味着要撤出人员、业务能力和专业技术。这是专门、专门困难的。
最困难的决策是针对这些历史遗留项目——往常进行的各种投资——的决策，让这些业务逐步消亡要比做出一个艰巨的退出决策更容易。这是
我们做出了最大妥协之处——其代价是阻碍了我们的重点投资。施乐公司的一个重要例子是，它花费了太长时刻才从对黑白成像技术的历史遗留投资中抽身，而转向对彩色成像技术和服务的以后战略投资。
一种能够关心这种决策流程的方法包括建立一个对历史遗留业务没有任何既定承诺的决策框架（类似于零基预算的差不多原理）。它将在对以后投资的机会（就像所有其他投资机会一样）的背景条件下来讨论对历史遗留业务的投资。然而，为了使这种决策流程发挥作用，你需要确保在两种人之间保持一种平稳，一种是可能会支持和鼓吹对以后投资的人，另一种则是拥有历史遗留业务，以及对其投入了大量时刻和精力的人。
正确地平稳风险
果断决策是为了及时行动。而及时行动胜过尽善尽美。最有害的决策是错失了良机，未能及时做出的决策。假如你正在做一份自己曾经做出错误决策的分类表，你需要把所有未及时做出的决策都包括到里面去，因为你错过了为利用机会而存在的时刻窗口。
现在，每个人都不情愿承担风险。遗憾的是，人们将风险定义为你要幸免的某些情况，而不是你要承担的某些情况。然而，承担风险关于你的决策效力和企业增长至关重要，由于当前的经济环境，大多数企业都采取了大步退缩。即使我们专门清晰，我们需要收购某些技术，而不是由企业内部自己开发，但直到我在施乐公司担任首席执行官5年以后，我们才真正重返收购市场。我们变得专门保守，专门不愿承担风险，而且也过多地
由数据推动收购。到我们做出决策，确定购买某项技术将会是一次成功的“本垒打”时，它要么已被别人买走，要么价格昂贵得使我们无法承担。
决策具有一定的时效性，因此，你确实需要对自己的决策流程设定严格的时限。我宁愿忍耐做出少数错误决策的后果，也不情愿错过做出许多正确决策的机会。有一些正确决策完全违抗正确的流程，而只需要良好的直觉。因此，当你试图清除决策中的偏见时，你确实需要慎之又慎，不要把本能、勇气和直觉也一起清除出去。
作者简介：
Anne Mulcahy是施乐公司董事长及前首席执行官。她是Catalyst公司、花旗集团、强生公司和华盛顿邮报公司董事会的董事，以及“救助小孩”慈善基金的理事会主席。
第 4 页：WPP集团的Martin Sorrell爵士：“从错误中汲取教训，认真听取反馈意见”
现实情形是，领导人必须能够赶忙做出快速反应，并抓住机会。因此，归根结底，我认为，能够减小错误决策风险的最佳流程——不管是一系列的测试、克服障碍，依旧应用测评工具——应该是快速而灵活的，而且应该要紧是非正式的。重要的是，要进行试验，要相信直觉，而且要听从灵感的启发。这并不是说决策流程不应该严谨周密：认真进行分析，吸取所有数据，而且也要纳入一些正规流程。然而，不能向几百人征求意见。小心试探相关群体——客户、供应商、竞争对手——的态度，并试图找到某个你能够信任的人，而那个人在当下问题上没有一己之私的议程。
因此，也会显现各种失误。事实上，我们在任何时候都可能犯错误。例如，我明白，决策者确实会冒险去增加自己对失败努力的承诺，因为他们对自己的努力差不多有了一种情感投入。我明白这一点，因为我自己也对失败感到内疚。然而，幸免犯错误的唯独方法确实是幸免决策（或至少是极少决策）。然而，如此一来，企业就会逐步停止进展。与此相反，应该从错误中汲取教训，并认真听取反馈意见。
作者简介：
Martin Sorrell爵士是一流的广告和营销服务集团——WPP集团的首席执行官。Martin 爵士积极支持国际商学院的进展进步，为哈佛商学院、西班牙IESE商学院、伦敦商学院和印度的商学院等提供咨询。
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