TOC的主要技术工具(doc7)

TOC的主要技术工具

一、 思维流程分析法

TOC理论最终就是要寻求顾客需求与企业能力的最正确配合，对约束环节进 行有效的控制，其余的环节相继地与这一环节同步。

一种管理思想总是需要相应的管理技术的支持。思维流程(Thinking Process，即TP)是TOC主要的工作方法之一，思维流程有以下主要的技术工具： 现实树〔Reality Tree〕

现实树工具用来帮助人们认清企业现实存在的状况。

现实树是因果图，分为当前现实树〔Current Reality Tree, CRT〕和未来现实树〔Future Reality Tree, FRT〕。现实树的建立要严格遵循假设干条逻辑规那么，从“树根〞开始，向“树干〞和“树枝〞开展，一直到“树叶〞。“树根〞是根本性的原因，“树干〞和“树枝〞 是中间结果，“树叶〞是最终结果。对于当前现实树来讲，“树叶〞是一些人们不满意的现象，“树根〞是造成这些现象的根本原因或核心问题所在。而在未来现实树当中，它的“树根〞是解决核 心问题的方案，“树叶〞是最终人们想看到的结果。 当前现实树〔Current Reality Tree, CRT〕

描绘当前现实树〔Current Reality Tree, CRT〕时，即要答复“改良什么〞时，我们往往是从可以得到的例证开始着手，即系统中明显地存在着的那些不 尽人意的地方，如发货拖延、库存超标等，总称为“不良效果〞〔Undesirable Effects，简称UDE〕。值得注意的是，UDE并不是真正的问题所在，它们只是一些外表现象。通过绘出将这些不良效果联系在一起的逻辑关系图，可以大大有助于找到真正的问题症结 所在，它们就显示在这个逻辑图的最低部。 消雾法〔Evaporating Cloud，EC〕

消雾法用来以双赢〔Win-Win〕的方式解决企业中的冲突。此法的得名是由于企业中的冲突像一团团的云雾一样，人们往往不能很清楚地说出究竟是哪些原 因造成了这些冲突。消雾法就是要驱散那些弥漫在冲突周围的混淆和模糊，找到解决问题的突破点，也就是去伪存真，去粗存精，由外及内，由表及里，称之为“注入〞。

未来现实树〔Future Reality Tree, FRT〕

用“消雾法〞看清问题和冲突，找到“注入〞。但这还不是一个充分完整的方案。要答复“改成什么样子〞，需要利用未来现实树。在CRT图上，把一个个 “注入〞插入到它要进行突破的环节。然后，重绘逻辑连接，在CRT的根底上生成FRT。这时，我们就要看“不良效果〞是否转变为“满意效果〞(Desirable Effects, DE)。

负效应枝条〔Negative Effect Branches〕

当做完CRT、EC、FRT的一系列工作以后，就要找一些与改良后果相关程度最大的人来参与，以保证改良的成功实施。思维流程法是一项需要高度开放、广泛 参与的活动。如果不和这些利益相关者进行全面和充分的沟通的话，就很难消除这局部员工的抵抗改革的情绪。思维流程法认为，正是这些受改良影响最大的人，才对那些意料之外的负面效应〔即 “负效应枝条〞〕了解得最清楚。所以，思维流程法要求主动寻求这些人的参与，并与他们一道找出防止这些“负效应枝条〞长出的方法，以防止实施的失败。此过程可以形象地描述为“剪去负效 应枝条〞〔Trimming the Negative Branches〕。 必备树〔Prerequisite Tree〕

要注意，问题“怎样使改良真正得以实现？〞不同于问题“怎样对事物进行改变？〞。前者是在改良前后的状态都晓的情况下， 也就是当前现实树和未来现实树都已经描绘出来的情况下，重点强调如何导致这一改良的实际发生。鉴于人们对自己参与设计的改良方案一般抵触较少，所以答复下列问题“怎样使改良真正得以实现？ 〞的关键就是，让那些将与这些转变直接相关的人来制定实施

转变所需的行动方案。这个工作是思维流程法中最有力的一环，也是TOC与其他那些追求持续改良的思维流程方法相比最显著的一个特 色。用来显示克服障碍路径的逻辑图就称为“必备树〞。 转变树〔Transition Tree〕

TOC思想的应用成功需要集思广益，找到配合实施最初“注入〞的其他“注入〞。把所有这些实现成功实施所需的活动集中在一起，并给出它们之间的关系 ，弄清楚活动的先后顺序应该怎样，也就是“转变树〞。

通过上述步骤，改革者可以找出约束因素，并对这些约束因素进行改良。 二、物流分析法

企业内部存在着人员流、资金流、信息流、物流。我们如何在这些纷乱的头绪中找出干扰企业的约束瓶颈呢？解决的手段之一就是从“物流〞着手。 一般将从原材料到成品这一“产品物流〞分为：“V〞、“A〞和“T〞三种类型。如图2 所示。其中，“V型物流〞是由一种原材料加工或转变成许多种不同的最终产品；“A型物流〞是由许多种原材料加工或转变成的一种最终产品；而“T型物流〞那么是“A型物流〞的一个变形，其最终产品有多种。其流程示意关系如下列图。

图一：V型物流

图二：A型物流

图三：T型物流

〔一〕“V型物流〞企业

典型的“V型物流〞企业如炼油厂、钢铁厂等。其特点有： 1、最终产品的种类较原材料的种类多得多； 2、所有的最终产品，其根本的加工过程相同； 3、企业一般是资金密集型且高度专业化的。

V 型企业的工艺流程一般来说比拟清楚且设计简单，物流路径清晰，通过对物流的分析，比拟容易识别及控制与协调企业的瓶颈。对这类企业的约束分析主

要集中在对内部流转环节进行衔接性的匹配，要消除上道工序与下道工序之间的拖延、无效返工等状况。 〔二〕“A型物流〞企业

对于“A〞型企业，如造船厂、大型机械装配厂，其特点是：

1、由许多制成的零部件装配成相对较少数目的成品，原材料种类比零部件种类多；

2、一些零部件对特殊的成品来说是唯一的；

3、对某一成品来说，其零部件的加工过程往往是不相同的； 〔三〕“T型物流〞企业

而对于“T〞型企业，如制锁厂，汽车制造厂等。其特点主要包括： 1、由一些共同的零部件装配成相对数目较多的成品； 2、许多成品的零部件是相同的，即存在标准件和中间件； 3、零部件的加工过程通常是不相同的。

“A 型物流〞企业和“T型物流〞企业那么与“V型物流〞企业的最大不同点在于，前两者的物流管理难度大。它们存在着物料清单〔BOM〕，工艺流程较复杂，企业的在制品库存较高，生产提前期较长，约束环节不易识别，方案以及工序间的协调工作也非常困难。要消除“A 型物流〞企业和“T型物流〞企业的约束环节，主要工作要集中在外部供给链的优化上面。要协调好企业与外部供给商、经销商之间的关系，保证企业在满足市场多变需求的同时，均衡地安排内部的采购、生产、储存等活动。 三、三步诊断法

当企业面对剩余的生产能力时该怎么办呢？答案是要把市场看成约束因素，努力去扩展有效的市场需求。可以利用TOC理论，着眼于企业整体功能和长远战略，通过三步诊断过程来消除市场约束因素。 〔一〕明确以市场为导向的观念

当我们在仓库里面对堆积如山的商品，需要解决产品产销矛盾时，仅仅想到用减少生产的方式去减少库存，是不够的。应该积极采取措施通过生产市场需要的产品，去扩大市场的需求。 〔二〕改善内部环节

要使员工意识到企业是一个由许多相互制约的子系统组成的有机体，必须追求企业的整体优化。 〔三〕改善外部环境

第三步是改善约束因素。例如市场是约束因素，我们就能有多种途径如广告宣传、市场细分等改善它。

这三步诊断法是一个循环往复的过程。通过不断改良，才能实现企业的利润和运作水平的进一步提高。 四、TOC软件

TOC软件主要是建立制造流程的仿真模型、采用各种算法找出流程上的约束环节，制订最优的生产方案。目前，最流行的TOC软件有OPT2l和OPT5000，其中，OPT21主要是针对大中型企业的，而0PT5000那么是面向小型企业的。