EVA-BSC业绩评价理论分析

EVA-BSC业绩评价理论分析

1 企业业绩评价的理论基础

1.1 利益相关者理论

利益相关者理论一般认为产生于1963年，是美国斯坦福研究小组基于企业内部组织结构，将员工、客户、企业及政府等多层面认定为企业的利益相关者。利益相关者理论下认为企业战略目标的制定应当切实符合与企业相关的多层利益相关者的根本需求。理论基本内容包括其一，在员工层面，员工层面的企业利益相关者更加看重其在企业工作后所能获得的相关酬劳及福利待遇是否满足其需要与意愿；其二，在客户层面，客户层面的利益相关者则更加关注企业所提供的商品或服务是否符合其预期，是否能够保证客户可以最小成本获得最大利益；其三，企业自身层面，企业自身的利益相关者主要指企业的投资人、管理者等方面，该部分群体不仅关注企业当期的发展情况，同样追寻企业未来的发展路径；其四，政府层面，对于该部分群体而言，政府更加关注企业的进步水平能够对地区经济起到促进作用，以及企业能够为政府创造的利益价值。

1.2 委托代理理论

委托代理理论主要是指不同行为主体之间以签订契约的形式，规定对方为雇佣方提供服务，此时，被雇佣方具有一定的决策权力，并依据具体服务效果获得相应酬劳。其中，雇佣方则属于委托人，而被雇佣方则属于代理人。

事实上，委托代理理论基于市场结构而产生，伴随着委托代理理论与企业经营理念及经营所需的融合，使得委托代理理论逐渐成为当下企业经营的主要模式。在委托代理理论

下，委托与代理之间的关系与生产力水平的进步及规模化的形成存在较大的关联。一方面，生产力水平的提高意味着企业在实现生产构成中需要对生产关系进一步加以分配，而当企业发展规模不断扩大后，企业的所有人难以保证对各类业务了解程度加深，故而对企业持续发展造成阻碍。另一方面，伴随着企业经营模式的转变，以代理人为主的管理类雇佣群体得以产生，该部分群体以较高的管理能力、丰富的专业知识等优点，不仅可以保证企业的正常运营，还可以为企业的进一步发展提供帮助。

因此，在委托代理理论下，以代理人及委托人为主要关系的管理结构对于企业的可持续性经营发展十分有利。故而，委托代理理论的形成是企业构建业绩评价体系的根源所在，业绩评价体系应当基于委托代理理论的基础之上方能发挥真正的作用。此时，委托人需要建立一套相对科学的业绩评价体系对代理人的决策予以综合评价，进而减少代理过程中很可能出现的损害委托人利益等诸多问题，为企业实现利益最大化做出贡献。

1.3 激励理论

企业实现可持续发展不仅需要产品在市场范围内具有较强的综合竞争力，同样需要保证内部员工在日常经营过程中 能够发挥较高的积极性，从而为企业创造更多价值。由此，以员工激励为主的激励理论得以产生。激励理论产生的根源在于企业自身想要寻求如何通过相关措施提高员工工作积极性，在这一阶段下，以马斯洛需求层次理论、麦克利兰成就需要理论、海德归因理论、弗鲁姆期望理论、斯金纳强化理论、赫茨伯格双因素理论、奥尔德弗 ERG 理论相关激励理论成为企业间广泛遵循的基本原则。总结以上激励理论核心内容，激励理论的形成可从员工的角度出发，以满足员工需求为主，增强员工对于工作的积极性以及员工对于企业的忠诚度。就企业激励的类型而言，其主要分为正激励与反激励两个层次，其中正激励主要是指通过提高员工福利待遇等角度出发，让员工在鼓励的基础之上增强对工作的积极性；而负激励则主要是指通过对员工工作能力、工作态度以及工作

效果等方面的企业评价结果，以惩罚的形式对员工工作行为加以规制，以此在负向角度激发员工的正向工作态度。因此，从某种角度而言，激励理论的形成与应用与企业评价机制的建立存在较大关联，员工业绩评价效果直接决定着企业激励机制的形成与相关规章制度的界定，进而直接对企业与员工间的关系以及企业员工工作态度造成影响。

2 EVA 的理论分析

2.1 EVA的含义

（1）EVA 的理论基础

传统财务层面评价在度量资本成本时，只将债务资本成本考虑入内，忽略对权益资本成本的考量，不能将股东需要的风险承担最低回报率进行真实反映。此计算过程存在一个漏洞：股东资金投入不存在成本，显然有悖于事实。

EVA 业绩评价体系能够从股东利益获取的角度来核验公司各经营期间内利润的质量。股东把其自有资金投入到公司，就已放弃该部分资金投资于其他项目将能获得的收益，即权益资本资本的机会成本。既然资本成本度量应该需要反映各融资渠道要求的收益率，并且只有在公司获取的投资收益超过所有资本成本投入的时候，收益超出额才能被定义为公司价值真正增加，也即为股东财富增加，与近代经济学大师阿尔弗雷德•马歇尔（Alfred Marshall）以及现代管理学之父彼得•德鲁克（Peter F. Drucker）的剩余收益观点相契合。

（2）EVA 基本原理

在各个经营期间之内经过相关调整所计算出的税后营业净利润与投资资本，二者的差

额被称为 EVA，斯腾斯特管理咨询公司作为 EVA 评价指标的创立者，给出 EVA 的运算步骤：税后净营业利润－资本总额×加权平均资本成本=经济增加值，也即为各个经营期间的经济利润反映。EVA 可以作为公司经营业绩评价的财务层面指标，可被有针对性地使用来为反映与评价公司、部门及人相关人员在被评价周期内的实际工作业绩和完成质量。权益资本成本同债务资本成本作为资本成本的两个重要组成部分，扣除二者后的公司年度利润创造便是公司年度EVA，本源即为公司管理层年度所创造出的公司价值。

传统会计利润同 EVA 相对比，存在相当程度的差异：EVA 是利润筛选值，即相关评价主体借助税后经营净利润的具体数值，扣减其涵盖的所有资本成本，此时被公司拿去利用的权益资本不再被理所当然认为等同于零成本，然而传统的会计利润指标却未考虑权益资本成本。

2.2 运用 EVA 进行业绩评价的优势和不足

（1）EVA 的优势在：

第一，考虑了权益资本成本。目前多数业绩评价体系只对债务资本成本度量给予足够多的重视，而未能针对权益资本成本进行客观度量与评价，由此则不能够把公司的经营业绩表现进行真实全面地反映。多数公司管理者的一般观点认为权益资本成本属于公司自有资产，不需要度量与评价，是一种不需要付出相应代价而利用的内部资源，造成对权益资本成本的度量与评价未满足其隐含的利益诉求。EVA 可以对公司经营期间内股东使用自有资金投入从而取得的真实财富增加数量与质量进行整体性的度量与评价。

第二，对公司各个经营期间内真实创造的价值增加做到最大限度地分析与反映。若公司各个经营内获得的经济利润超过这部分利润所占用的资本数量之时，也即反映出公司在

该经营期间获得了相应的价值创造。因此在对会计期间内的某些项目进行相应调整，避免经营业绩评价过程不真实的前提下，利用 EVA 计算结果反映公司的经济价值创造，较为准确地反映公司经济效率。

第三，促进公司高效发展。在 EVA 指标的制约下，公司管理层通常会在营运过程中强化业务流程改进等举措的落实，促使公司不断提升产品质量、服务和管理水平，提高公司运行效率，进而协助公司内部各层级结构升级。

（2）EVA 的不足在：

第一，EVA 调整项目较多，易造成计算结果失真。为对传统财务层面评价在评价公司财务业绩时所展露出的部分缺陷做出相应改进，EVA 评价需做出相适应调整，此过程包含的调整项目数量较多且调整难度也因公司性质而变得相对复杂。各个公司需要根据其所处行业突出特点以及公司未来战略管理要求而相应的采取复合调整手段，主观任意性的缺点相对较为明显，部分公司管理层为粉饰公司 EVA 数值，会人为采用会计造假手段，如此便会导致相关指标的准确程度不高。

第二，滞后性较为明显。EVA 是基于公司历史数据进行相应调整，只能核算过去相应经营期间内所创造的价值，无法较为准确预测未来的现金流，因此在一定程度上不能给予公司恰当的决策支持，对投资者决策较为不利。

3 BSC的理论分析

3.1 BSC 的含义

BSC 选择和实施的基础是公司未来的发展战略，评价指标主要包含两种：非财务指标与财务指标，非财务指标的作用重在对公司未来获取收益能力的能力进行相关预测。BSC 对于公司管理的意义在于，其属于具有科学性、前瞻性的的公司整体业绩评价管理体系，能够将公司的未来战略目标分解为各层面具体分类指标，之后便可利用各分类指标对不同经营期间的业绩表现进行相关评价，真正意义上实现对公司未来发展战略的执行与持续改进提供相应保障。

（1）财务维度

在 BSC 中，财务指标便于计算，以及量化处理，因此公司管理层会给予较大关注，其它三个维度的指标公司也需学会转化，对各维度分类指标做到量化处理反映，满足和财务指标同等可比的客观数据要求，从而能够实现对公司整体业绩做到相应的量化反映，契合公司管理需求。

（2）客户维度

客户作为公司发展与生存的主要影响因素，是公司持续发展进步的重点服务对象，因此公司须着力提高顾客的满意度与忠诚度。BSC 客户维度相关指标评价能够协助公司以客户满意度为核心，客户忠诚度为主线，维护公司市场份额的持续占有与增加。

（3）内部流程维度

作为能够实现对公司内部管理流程进行全面评价的内部流程维度，以挑选反映内部流程运转是否稳定合理的指标作为首要任务，实现对公司的运营情况客观反映与评价，同时发现公司运营过程中的各种显著性问题，从而对公司的运营管理流程进行优化升级，做好

执行公司相应战略目标的辅助工作。

（4）学习与成长维度

学习与成长维度指标与公司未来战略发展关系密切，指标选取的范围与各指标评价的群体能够引导公司管理层从战略的高度与远度，将对公司未来发展产生基础性与决定性影响的各种因素纳入该层面并制定出相应目标，为公司今后高质量存续注入动力。

3.2 运用 BSC 进行业绩评价的优势和不足

（1）BSC 的优势在：

第一，BSC 使公司关注客观环境影响因素。传统业绩评价体系不考虑客观环境对公司发展的影响，存在较大弊端，既不能探究公司业绩提升的主要动因，更不能采取相应措施深层次改善公司业绩。BSC 建立了包含客户等客观环境影响因素的分类指标，揭示了公司内部与外部之间驱动价值增加的重点影响因素。

第二，BSC 侧重未来效益。传统业绩评价体系尤其关注年度财务层面目标的实现，会导致部分管理者过分关注经济效益，将企业战略与日常经营管理活动的联系人为割裂。BSC 将公司战略目标实现作为主线，在非财务指标的辅助之下，焦点集中在公司长远发展路径选择，引导公司管理层从战略管理视角落实经营活动，提升经营业绩。

第三，BSC 促使公司关注员工成长，强化智力支持。BSC 的核心在于提升公司的持续发展能力，智力资源的有效利用与评价属于 BSC 体系的独特优势所在，该维度的不断强化有利于帮助公司在未来竞争中处于长期领先的地位。

（2）BSC 的不足在：

第一，BSC 尚不能完全考虑所有资本成本，实现公司价值最大化。BSC 强调以利益相关者为中心，满足其期望值，但未考虑权益资本成本评价，会在某种程度上与公司价值最大化相违背，造成委托代理矛盾加剧，给公司发展埋下不稳定因素。

第二，BSC 所需的各类信息整合难度较大。该体系复杂，范围宽广，既需要保证信息全面，又需要保证信息真实，其实施与运转均需要大量的人力、物力与财力支持，属于 BSC 应用发展进程较为缓慢的重要原因之一。

4 EVA 与 BSC 相结合的理论分析

4.1 EVA 与 BSC 相结合的必要性

EVA 和 BSC 都是 20 世纪 90 年代流行的方法，旨在帮助管理者更有效地实现企业的目标。然而，通过前文的分析不难发现，EVA 与 BSC 单独使用均存在一定的缺陷，难以从全局的角度出发客观衡量企业的整体经营业绩，但由于二者之间具有较强的互补性，故而，采用 EVA 与 BSC 相结合的业绩评价对于企业业绩评估具有必要性，其必要性具体呈现在如下三方面：

其一，尽管 EVA 能够有效地追踪价值创造的组成部分，但仅仅停留在财务维度。BSC 是一个有效的强大补充工具，旨在对企业进行相对均衡的评价。将这两种方法结合起来可以很好地促进企业长远目标的实现。

其二，EVA 可以提供严谨的财务目标，并将财务目标进行合理化的分解，为管理人员

提供清晰的数据呈现，帮助他们了解可以使用哪些手段和方法来改进 EVA。BSC提供的衡量框架是结构平衡且重点突出的，可以进行阶段性检查，它使管理人员除了财务维度外可以关注其他方面，进行企业的综合考量。对于使用 EVA 的企业，为了实现业绩评价的均衡，平衡计分卡应该提高 EVA 的实用性；对于使用 BSC 的组织而言，其问题在于引入 EVA 可能会引起 BSC 出现的权重分配不适。

其三，BSC 对企业员工起到正向积极作用，但并未对企业的管理层起到较为显著的正向推动，从而使得管理层对于企业股东的利益缺少进一步的考量。EVA 反映经济增加值，即公司为股东创造的价值，但缺少了对公司员工的考核，无法较好的调动企业员工积极性。因此，EVA 和 BSC 是结合时必要的。

4.2 EVA 与 BSC 相结合的可行性

与传统的业绩评估体系相比，综合业绩评估体系具有明显的优势，EVA 与 BSC相结合的业绩评价对于企业业绩评估具有可行性：

第一，EVA 和 BSC 最终目标是实现企业价值最大化。EVA 方法是综合 BSC 的核心指标，其他策略和指标围绕它运行。EVA 增长是最高目标，也是企业成功的标准。企业发展战略和管理是为了实现 EVA 的增长。在战略目标的指引下，企业各部门共同发挥各自的职能，努力实现 EVA 的增长，实现股东价值最大化。BSC 对业绩的考量在时间维度进行，企业管理者必须在每个时期内制定评价激励政策，并制定具体实施步骤的计划，以确保 EVA 在短期和长期内得到显著改善。管理者可以使用这种时间线结构的综合 BSC，以更加长远的视角抓住机会实现企业的长期战略目标，并最终促进企业价值的最大化。

第二，EVA 和 BSC 强调企业从长期出发，提高企业的核心竞争力，确定长期战略目

标。EVA 并不激励牺牲长期利益而获得短期利益，换句话说，EVA 鼓励企业增加有利于企业创新发展的研发开支。

因此，充分应用 EVA 评价指标不仅是企业实现可持续发展目标的重要措施之一，更符合企业当前发展环境所需。与此同时，BSC 则以其对短期内业绩评价的综合评估，从客户等多角度出发为企业做出短期经营行为提供部分思路。因此，实现 EVA 与 BSC相结合的业绩评价体系针对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视。许多企业尝试引入 EVA 与 BSC 相结合的业绩评价体系作为企业管理的工具。

4.3 EVA 与 BSC 结合的思路

EVA 是考虑全部资本成本后的资本增值，可以对企业业绩进行真实客观的评价，但其只是在财务层次评价企业业绩，一方面忽略非财务指标所造成的影响，另一方面其片面的评价结果会误导经理人做出错误的短期决策。BSC 则可以将两种指标结合起来，合理融合企业战略，有利于企业实现发展的长短期目标，同时还使 EVA 忽略非财务指标的短板得到弥补。然而，过于传统化的财务指标本身弊端较多，使得彰显企业价值的核心指标难以被发现，这是平衡计分卡的主要缺点。因此，根据企业战略目标选取合适的财务指标，对于构建适合 C 公司的业绩评价方法至关重要。EVA 对于股东权益的体现可以更直观，可见其具有反映真实情况的特点。通过结合 EVA 和 BSC两个业绩评价方法，将 EVA 作为财务维度中的核心指标，使 BSC 财务维度的指标缺陷能够得到弥补。所以，经过对二者优缺点的讨论，可见它们是互补的，具体来说，自身缺点得以弥补，还充分发挥各自优势，使优化后的 EVA-BSC 相结合的业绩评价方法更适合企业长期发展。