第1条 总则
1.1 目的
为完善公司绩效管理体系，保证公司有效运行，更好地实现公司目标，为员工的收入分配、岗位升降、培训开发提供客观、公正的依据，特制定本制度。 1.2 适用范围
本制度适用于公司除下列人员外的所有正式员工。 1.2.1 总经理。
1.2.2 兼职、特约人员。
1.2.3 连续出勤不满六个月的人员。 1.3 工作职责
1.3.1 总经理负责中、高层管理人员的考核工作，同时监督公司整体绩效管理工作的开展情况。
1.3.2 人事部负责制订各类考核计划和方案，组织实施绩效考核工作。
1.3.3 各部门经理负责监督、指导下属员工实施绩效考核方案，并帮助其制订和落实绩效改进计划。
1.3.4 员工按照绩效考核要求填写考核表，并制订个人绩效改进计划。
第2条 考核时间、频率、方式
2.1 公司考核年度为自1月1日至12月31日。
2.2 公司员工考核分为试用考核、月度考核、季度考核和年终考核四种，具体考核时间如下表所示。
考核分类及时间安排表 考核分类 试用考核 考核时间 试用期 个月结束前两天 月度考核 季度考核 年度考核 次月1日～10日 每季度第一个月1日～15日 次年1月1日～25日 2.3 为对员工进行科学有效的考核，建立合理的考核指标，依据各岗位性质，公司将员工分为两类进行考核。
2.3.1 A类员工，即工作内容的计划性和目标性较强的员工，包括公司的副总、部门经理、部门主管、销售部员工，对此类员工，公司主要依据计划与目标确定其业绩考核指标。 2.3.2 B类员工，即工作内容属日常性、重复性工作的员工，包括除销售部之外的其他部门的基层员工，对此类员工，公司主要依据工作说明书中对工作的具体规定确定其业绩考核指标。
2.4 公司主要从业绩、能力和态度三个方面对员工进行考核，对于不同岗位的员工，其考核的内容不同，具体如下表所示。 不同岗位的考核内容与考核方式一览表
主要考核内容 能力考核 考核者 态度考核 考核对象 考核频率 业绩考核 日常表现、季度 工作计划完成情况工作计划的合理性，直属总经副总 工作责任感等 部门的工作过程等 理 年度 等 总经日常表现、理 部门 季度 个人及部门工作计部门绩效、部门工作规范工作责任感划完成情况等 化、员工管理等 A类 经理 年度 主管等 副总 员工 日常表现、部门 月度 个人及负责团队的团队在部门中的重要性提部门工作责任感工作计划完成情况 升程度、团队工作效率等 经理 主管 年度 等 月度 个人工作计划完成销售业绩、客户开发管理日常表现、销售销售部员工 情况，个人创造业绩效、客户满意度、客户工作责任感部经年度 绩情况 投诉率等 等 理 除销售部外月度 工作完成速度、工作差错日常表现、B类职位说明书规定，部门部门基层员率、完成指定工作的效率工作责任感员工 工作内容完成情况 经理 年度 工 等 等 三、绩效目标设定与分解
3.1 绩效目标的制定要严格遵守SMART原则。 3.1.1 S指Specific，即绩效目标必须具体、明确。 3.1.2 M指Measurable，即绩效目标必须是可衡量的。 3.1.3 A指Attainable，即绩效目标必须是可执行的。
3.1.4 R指Realistic，即绩效目标必须是员工能力的真实反映，是可以实现的。 3.1.5 T指Time Bound，即绩效目标必须要有时间限制。
3.2 绩效目标的制定和分解程序是自上而下逐级进行的，公司将战略目标分解到部门，制定部门绩效目标，各部门再分解落实到各岗位，制定各单岗位目标。 3.3 绩效目标必须与制度管理、团队管理、计划管理等相结合。
3.4 绩效目标是双方沟通后确认的结果，在分解建立目标时，考核者必须与被考核者进行充分的沟通，达成一致。
第4条 编制绩效计划书
4.1 人事部制订公司年度绩效工作计划，同时与各部门经理进行沟通。
4.2 各部门经理根据公司年度绩效工作计划制订部门绩效考核计划，同时与下属员工进行沟通。
4.3 员工根据部门绩效考核计划，制订自身绩效工作计划，并上交各部门经理审阅。
第5条 实施绩效考核
5.1 人事部发布考核通知，考核通知应明确考核标准、考核表提交的时间和要求。 5.2 人事部对各部门的绩效考核工作进行培训指导，培训内容包括确认考核规定、解释考核内容与项目、统一考核与统计的基准、严肃考核纪律等。
5.3 各部门经理设立本部门考核计划和目标，并指导下属员工做好各岗位的绩效考核工作。 5.4 员工按照绩效考核要求，在规定的时间内进行自我评估并填写考核表。
5.5 各部门经理按照考核要求对自己和员工的工作表现及计划目标的达成情况进行记录和评定，定期上交人事部。
5.6 人事部在绩效考核实施的过程中，负责监督和检查考核落实情况，并为考核者提供指导。
5.7 人事部依据各部门提交的“岗位考核评分表”，计算出被考核者的最终得分，并确定其对应的考核等级，内容如下表所示。 考核分数与等级对应表
考核等级 A B C D E 考核得分 90分及以上 80（含）～90分 70（含）～79分 60（含）～69分 60分以下 5.8 人事部要在考核得分统计后的三个工作日内公布考核结果，如遇特殊情况需推迟公布，要采用公告的形式说明原因。 5.9 公司对各考核者的工作要求
5.9.1 根据日常业务工作中观察到的具体事实做出评价。
5.9.2 消除对被考核者的偏见，排除对上、对下的各种顾虑，实事求是做出评价。 5.9.3 根据做出的评价结论，对被考核者进行有针对的指导教育。
5.9.4 在考核过程中，注意加强上下级之间的沟通与能力开发，通过被考核者填写的自评表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和建议，以便上下级之间相互理解。
第6条 考核结果反馈与运用
6.1 绩效面谈前的准备
6.1.1 考核者应收集并填好有关绩效考核资料。
6.1.2 被考核者应准备可以证明自己绩效的资料和证据，以及要求和个人发展计划等。 6.2 实施绩效面谈
6.2.1 考核者与被考核者应对绩效考核目的、目标、评估标准达成一致，再讨论被考核者的具体考核分数。
6.2.2 被考核者陈述自己的工作表现并作初步评估，考核者应认真听取被考核者的陈述，并就问题逐项分析，争取一致意见。
6.2.3 考核者应指出被考核者工作上的不足，并制订下一阶段的绩效改进计划。 6.3 绩效改进计划应由考核者与被考核者进行绩效面谈后，双方认可并制定，内容应包括有待改进方面、目前水平、期望水平、改进措施和达成目标期限等。
6.4 考核者应随时跟踪改进计划的落实情况，并及时给予被考核者支持与帮助。 6.5 考核结果在公司员工管理方面的运用如下表所示。 考核结果在公司员工管理方面的运用一览表
运用具体说明 范围 教育管理人员以及教育工作负责人在考虑教育培训工作时，可以把人事考核的结果作为培训 参考资料，借此掌握教育培训的重点，是开发员工能力的依据 调动管理人员在进行工作调配或岗位调动时应该考虑其考核结果，分析其长短处，把握调配 员工的适应能力、发展潜力等 管理人员对员工进行晋升考核时，可将员工历史绩效考核成绩作为参考资料加以运晋升 用 提薪 管理人员参照员工的考核结果等级，决定提薪的幅度 奖励 奖励的分配应与员工达成工作目标情况、员工所做的贡献等相匹配 第7条 绩效申诉与改进
7.1 公司人事部是员工考核申诉的日常管理部门，被考核者如对考核结果不清楚或者持有异议，可填写“考核申诉表”向人事部提出申诉。
7.2 人事部在考核结果公开后的七天内接受部门或员工的申诉，过期不予办理。 7.3 人事部接到申诉后，在五个工作日做出是否受理的答复，对于无客观事实依据、仅凭主观臆断的申诉不予受理。
7.4 人事部对申诉内容进行调查，然后与部门负责人、当事人进行协调、沟通，不能协调的，报公司总经理或主管副总处理。
7.5 公司总经理拥有申诉的最终决定权，各相关人员需按照其指示进行处理。
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