组织诊断工具箱

为了帮助自己和更多同行更好的学习OD相关知识，在查阅相关书籍、请教OD专家、搜索网络资料后，整理出相对比较常见且实用的10大OD诊断工具，希望对你有些帮助。

组织诊断工具1：组织能力杨三角

此模型中涉及两个非常重要的原则： ①平衡（balance）：3个支柱都要强，而不单是其中一两个强； ②匹配（alignment）：3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。

我们具体看看组织能力及三个维度的基本定义：

这三个维度如何诊断？我们可以问问自己以下问题： 维度 员工能力 问题 1.要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们必须具备什么能力和特质？ 2.公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？ 3.如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才? 回答 员工治理 员工思维 1. 什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？ 2. 如何建立和落实这些思维模式和价值观？ 3.企业文化价值观与员工价值观融合？ 1. 如何设计支持公司战略的组织架构？ 2. 如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？——权责 3.如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？——信息 4.公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？——流程 当我们问完这些问题后，该如何提升呢？这边分享下相关方法: 第一维度：员工能力

5B原则，Buy、Build、Bind、Bounce、Borrow，可以通过引进、培训、淘汰等方式来不断提升员工能力。 具体方法：

➢ 关键岗位与关键人才管理 ➢ 建立内外部人才库

➢ 定期人才盘点，搭建内部人才梯队，完善内部职业发展通道

➢ 完善内部的人才流动机制和激励机制，让员工能力得到充分发挥；

第二维度：员工思维

强烈使命和做事原则＋差异化的激励。改变员工思维最重要的抓手： 第一，高管行为、决策、要求

第二，企业的使命、愿景、价值观，公司与个人的价值是否一致？个人是否认同？ 第三，激励。 具体方法：

➢ 打造内部榜样，并给与不断强化，给员工树立行为导向 ➢ 干部行为准则

➢ 完善内部的激励机制

第三维度：员工治理

主要通过流程再造、组织重组、学习型组织，KPI等。 具体方法：

1、完善内部晋升机制和流程 2、建立内部学习分享机制

3、梳理内部职能边界，输出职能地图

三个支柱都是灵活的，都是紧密围绕战略执行所需的组织能力来设计。不同的企业需要不同的组织能力，关键在于三个支柱与组织能力的匹配度。

组织诊断工具2：六个盒子

1、六个盒子的核心价值：

2、六个盒子的具体介绍：

六个盒子，江湖人称\"六个BOX\"，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。

➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢

使命——组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命?

结构——企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理? 奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。奖励是支持还是阻碍了任务的达成?

关系——公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？ 支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的？

管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态？若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？

3、六个盒子的诊断工具 盒子 目的/目标 诊断内容 我们为谁创造什么价值？ 战略、策略、目标 诊断依据 是什么：是否清晰和明确？ 怎么样：内部一致性如何？ 使命感：是否为之兴奋？ 谁清楚？谁不清楚？清楚的是什么？不清楚的是什么？ 组织&结构 什么样的组织帮助我们达成目标？ 层级、分工、权责、边界 运转的效能如何？ 我们现有的业务架构是怎样的？是否支撑整体目标的达成？ 哪些是关键/重点的团队？风险点是什么？ 业务leader是否胜任？是否需要培养或招募？ 有没有重叠或遗漏的业务板块？ 各块的业务进展如何？ 合作是否顺畅？ 组织内协作关系怎么样？ 我们是否寻求双赢的方案？ 是否具备开诚坦诚的氛围？ 关系&流程 谁和谁怎样一起工作？ 关系、流程、氛围 回报&激励 如何激发员工努力？ 我们团队需要哪些奖项、表彰、认可？ 形式、内容、效果 我们在鼓励什么样的行为？ 谁被奖励？谁来奖励？ 奖励是否做到了公平公正？ 我们现有哪些激励的措施？是否起到激励作用？ 哪些是有意识的？哪些是无意识的？ 是否有效帮助业务成我们有哪些帮助和支持业务的协调手段？ 功？ 哪些是有助于业务开展？哪些影响到业务的进展？ 软性支持、硬性支持 现有的政策、流程执行过程中是否出现了偏离？ 硬件的设备、办公环境是否让大家工作更舒畅？ 是否维持各个盒子平衡？ 领导力、管理者、团队水平 我们需要什么样的领导力、管理？水平如何？ 调节手段有哪些？效果怎样？ 管理和领导力发挥作用的时候我们如何知晓？ 我们通过怎样的机制收集反馈？ 我们有哪些管理提升方法？ 支持&帮助 领导&管理 4、六个盒子应用常见的一些误区：

➢ 过度聚焦：把所有问题都归结为某个盒子，并从这个盒子切进去找解决方案。 ➢ 过度简化：只关注某个盒子的静态状况，忽略六个盒子动态的演进过程 ➢ 过度排序：把六个盒子当作强制排序，忽略了他们同时存在，彼此影响。 ➢ 过度理想：把六个盒子当成万能钥匙，不考虑六个盒子以外的其他因素。

组织诊断工具3——麦肯锡7S模型

模型定义解读：

1．战略：企业面对迅速变化的经营环境，为求得长期的生存和发展而对企业进行的总体性规划。

2．结构：组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、联系方式、聚集状态的一种模式，以求有效地把组织的各部分聚集起来，为实现共同的目标而努力。

3．制度：企业制度是指对企业的微观构造及相关制度所做出的一系列规定和约束的总合，具体表现为企业组织、运营、管理等一系列行为的规范化和制度化。

4．风格：主要指企业文化，就是企业在长期的生产经营过程中形成的、并为全体员工共同认可和遵循的价值观念、职业道德和行为规范的总和。 5．员工：员工的知识和技能。

6．技能：企业的一切生产经营活动都是由具有一定技术能力的员工利用相应的生产要素来实现物质财富和精神财富的创造过程。

7．共同的价值观：就是组织全体成员对组织的战略。目标和宗旨的共同认识，是企业对存在意义、经营指标等问题的基本观点以及评判企业和员工行为的标准。共同的价值观是企业文化的核心

模型的应用：

策略（Strategy）:

➢ 外部的环境要求我们的策略做哪些改变？

➢ 竞对采取了什么策略？我们应该采取哪些策略来应对？ ➢ 我们如何实现目标？

➢ 客户需求有什么改变？我们如何处理？ 结构（Structure）:

➢ 我们的公司团队是如何划分的？ ➢ 组织架构是怎样的？

➢ 不同部门之间是如何协作的？ ➢ 团队成员之间是如何合作的？

➢ 决策权是集中还是分散的？这种决策方式是必须的吗？ ➢ 沟通方式是直接的还是间接的？ 制度（Systems）:

➢ 我们的企业制度是怎样的？

➢ 控制权集中在哪里？考核测评体系是怎样的？ ➢ 团队的内部规则和流程是怎样的？ 共同价值观（Shared Values）: ➢ 核心价值观是什么？ ➢ 团队文化是什么？ ➢ 价值观有多强？

➢ 公司成立是基于什么基本价值观？ 风格（Style）:

➢ 企业的管理风格是怎样的？ ➢ 领导力有效吗？

➢ 团队成员是倾向于竞争还是互助？ 员工（Staff）:

➢ 公司的核心员工是谁？他们的现状是怎么样的？ ➢ 部门职位有哪些空缺？需要什么能力的人来补充？ ➢ 在当前所需的职业技能方面，我们有什么漏洞吗？ 技能（Skills）:

➢ 公司最强的技术是什么？ ➢ 有没有什么技术漏洞？

➢ 公司在哪方面是有核心竞争力的？ ➢ 当前的员工从事目前职位技能匹配吗？ ➢ 这些技术是如何测评的？ 经典案例——深万科

组织诊断工具4：BLM模型

BLM模型——（Business Leadership Model，业务领先模型）为公司战略规划（SP）、年度经营计划（BP）及战略关键问题的研讨提供了统一的思维框架，BLM强调战略和执行衔接。

1、BLM的战略价值：

1.共同的战略：通过workshop，让所有战略相关人参与战略制定，它不再是老板一个人或高层几个人的战略，是从高层道到基层所有人的战略

2.共同的语言：从公司战略到业务战略再到职能战略，使用同一个思考工具，采用统一的思维模型，大家有了共同的战略描述语言。

3.共同的目标：通过战略目标和关键人物的层层分解，以绩效管理为手段，来保证公司上下同欲； 4.共同的承诺：战略规划是大家共同研讨的成果，相关责任人已达成共识，并做出相应的承诺； 5.共同的结果：从战略制定到战略执行，我们共同参与，共同面对市场结果；

6.共同的价值观：通过这一套战略管理方法，自始至终都在为团队营造以市场为导向，开放创新，团队协作等核心价值观

2、BLM的左边部分，作为一种战略方法，形式上接近于明茨伯格所说的“设计学派”（下

图）

3、BLM的右边部分，属于落地执行的关键影响因素：

➢ 氛围与文化：指公司内部的使命、愿景、行为准则、学习氛围等 ➢ 正式组织：指内部的架构、管理层级、职能职责、流程机制等 ➢ 关键任务相互依赖关系：任务的难易度、任务的关联度等 ➢ 人才：包括管理人员、人才梯队、人岗匹配、人员能力提升等

4、BLM的基本步骤： ➢ 设定业务方向

➢ 辨析绩效和机会差距 ➢ 匹配关键任务

➢ 检查组织匹配因素 ➢ 制定行动计划

➢ 观察和学习（PARR模型）

5、学习方法和学习场景： 模式 准备 问题  充分研判公司、上级部门的业务战略  与自己老板开会获取对自己战略和行动的认可  让下属理解BLM体系，跟下属设定BLM议程

实践 自我反思  与下属开会，基于BLM框架，就战略和行动计划达成共识  开展、督促行动计划  监控行动执行情况       从跟自己老板对话中获得什么收益 如果会议没有达成预想效果，为什么？ 过程中提升了自己什么将战略与执行衔接的能力？ 你要采取哪些必要的后续行为来改变团队行为规矩或者战略焦点？ 作为战略衔接，你希望从你老板那里看到什么新的行为？ 你如何沟通这些期望？ 如果会议没有达成预想效果，为什么？ 过程中提升了自己什么将战略与执行衔接的能力？ 你要采取哪些必要的后续行为来改变团队行为规矩或者战略焦点？ 作为战略衔接，你希望从你老板那里看到什么新的行为？ 你如何沟通这些期望？ 分享组织的差距认识 对组织的战略与执行衔接问题的洞察 采取的行动以及结果评价 如何让上级组织和老板更加理解自己的战略和行为 自己进一步职业成功的期望 从跟自己老 板对话中获 得什么收益    与你的老板分享回顾     

组织诊断工具5：尤里奇组织诊断建模

来源于尤里奇《人力资源转型》书籍，如下图：

组织诊断模型战略意图：我们希望达成什么目标？战略：意图、计划、聚焦点、驱动力客户：细分市场、价值创造财务：衡量指标、投资回报、价值增加组织能力：我们需要哪些组织能力？共享心智：我们希望客户如何看待我们？支柱1：胜任力为了实现战略，我们需要哪些胜任能力？人员配置什么样的人被组织雇用了？什么样的人被组织晋升了？什么样的人被组织解雇了？支柱2：胜任力为了实现战略，我们需要什么样的标准和结果？评估组织内对部门小组和个人的绩效标准是什么？员工绩效反馈的机制是怎样的？确保评估准确、有价值、有效的流程有哪些？报酬达到业绩标准后的经济性和非经济性回报是什么？报酬体系如何确保激励个人向正确的努力？支柱4：胜任力为了实现战略，我们有没有能力为了实现战略，我们需要怎样的组织？运作相应的工作流程并变革组织设计工作流程化组织形式是怎样的（如层级、角色、汇报我们应该采取哪些行动方案以确关系、分工等）？保管理流程运作得当（如制作控我们是如何作出适当的决策的？制、工程化等）？支柱3：胜任力外部环境：法规、经济核心能力：技术培养发展在现有商业环境和战略下，我们应该提供什么样的培训？在现有商业环境和战略下，我们应该提供哪些可选的人员培养发展方案？政策 我们有哪些政策（比如安全、健康、用工等）？沟通组织内部什么样的信息应该与谁共享？我们应该使用什么样的机制来促进信息共享？谁应该分享或接受信息？领导力：我们的企业战略需要怎样的领导力品质？ 使用建议：

1、当层级不够的话，先选择某个支柱的某个点进行切入； 2、定期组织管理层思考和讨论

附加工具1：评估组织能力模型

评估组织能力模型 要素 共享心智 胜任力 绩效 治理 工作流程/变革能力 领导力 问题 我们多大程度上拥有正确的共享心智（文化）？ 为了实现未来目标，我们多大程度上具备了所需的胜任力（知识、技能和能力）？ 为了实现未来目标，我们多大程度上拥有正确的绩效管理体系（衡量指标、奖惩）？ 为了实现未来目标，我们多大程度上拥有正确的组织结构、沟通机制和制度策略？ 为了实现未来目标，我们多大程度上具备改进工作流程、变革和学习的能力？ 为了实现未来目标，我们多大程度上具备所需的领导力？ 评分（1-10） 最佳实践

附件工具2：推动变革落地的七大关键成功要素

推动变革落地的七大关键成功要素

变革的关键成功要素 评价和实现变革成功要素的问题 我们有这样的领导者吗？ 1、他发动和捍卫变革； 2、他公开承诺要使变革落地； 3、他拥有使变革持续进行的资源； 4、他投入了所需的个人时间和精力； 领导变革（谁负责） 员工与否 建立共同需求1、了解变革的原因； （为什么做） 2、知道为什么变革很重要？ 3、知道变革是如何在短期和长期未他们及业绩提供帮助的？ 员工与否 塑造愿景（要1、根据行为来判断变革成果（作为变革的成果，他们的行为有哪些变化）？ 做成什么样） 2、对成功实施变革的成果感到兴奋？ 3、理解变革是如何使消费者和其他利益相关者受益的？ 动员承诺（谁还应加入近来） 变革的倡议者与否 1、知道谁还应该对变革的落地作出承诺？ 2、知道如何建立一个支持变革的联盟？ 3、能取得组织中关键人物的支持？ 4、能建立起职责矩阵，推动变革落地？ 改变体系和结构（如何制度化） 监控进展（如何评价） 延续变革（如何开始及持续） 变革的倡议者与否 1、知道如何将变革与其他HR制度（如人员配置、培训、考核、奖励、组织结构、沟通）相结合？ 2、认识到变革对制度的影响？ 变革倡导者与否 1、有评价变革成效的方法？ 2、在变革成果和变革执行过程中有明确的进展衡量标准？ 变革倡导者与否 1、知道启动变革的第一步？ 2、有维持变革关注度的短期和长期计划？ 3、有随变革而调整的计划？

组织诊断工具6：组织诊断建模

1、企业全面管理框架：

说明：

➢ 企业在不同的阶段对应不同的管理重心 ➢ 管理中心从粗放逐步走向精细化

——资料来源于书籍《成长之痛》

2、十项最普遍的组织成长之痛及影响：

➢ 人们感到一天中时间不够用：员工不认同超负荷工作，抱怨增加；生理疾病；离职率高

和人员管理成本增加；

➢ 人们花很多时间在“”救火“”上：没有时间做长期战略规划； ➢ 很多人不知道其他人在干什么：缺乏正规的结构（组织结构图和定义清晰的岗位及职责）；

重复工作与灰色地带；沟通成本增加；

➢ 人们对公司的发展方向缺乏了解：高层意见不统一或沟通障碍；员工感到焦虑；人员流

失；

➢ ”好的”经理人太少了：岗位职责不明确，权责不清晰；没有对经理进行培训；

➢ 每个人都感觉”如果想把事情做正确，我必须亲自做“：对岗位、职责及岗位之间的关联

性缺乏明确的定义；部门间隔阂越来越多，跨部门沟通越来越困难；聚焦个人利益； ➢ 多数人感到开会是浪费时间：没有指定的会议领导；会议纪律不强（接听手机、查收邮

件、小声谈话、拖沓与打官腔）；

➢ 做了计划，但没有跟进，事情没有结果：没有发展出适当的系统（业绩管理系统）以对

照目标和监控进度；没有受过良好的培训来设定、监控和评估目标的执行 ➢ 有些人开始觉得自己在公司中位置不稳：看不到自己的岗位对公司的价值；花更多时间

照顾自己的既得利益，而不是努力实现公司目标的局面；

➢ 公司销售额增长，利润却不增长：过于强调销售的理念；激励以销售目标而不是利润目

标；

下表为诊断应用工具：

序号123456789成长之痛人们感到一天中时间不够用人们花很多时间在“”救火“”上很多人不知道其他人在干什么人们对公司的发展方向缺乏了解“”好的”经理人太少了每个人都感觉”如果想把事情做正确，我必须亲自做“多数人感到开会是浪费时间做了计划，但没有跟进，事情没有结果有些人开始觉得自己在公司中位置不稳A非常严重B严重C一般D轻度E非常轻微10公司销售额增长，利润却不增长11每一栏得分的加总将第11行中的得分与第12行中的对应权重相乘，将结果12记录在第13行13第11行与第12行相乘的结果14将第13行A-E栏的数字加总，并将结果记录在此行54321 得分范围10-1415-1920-2930-3940-50颜色绿色黄色橙色红色紫色解析一切都好有些事情得观察有些方面需关注存在一些非常严重的问题存在潜在危机或亟待转变公司百分比3%7%50%38%2%

3、七类战略问题诊断

1) 我们的业务是什么？

2) 我们的竞争优势和局限是什么？

3) 我们是否拥有或能够开发出一个真正的市场利基？ 4) 从长期看，我们想成为什么样的企业？

5) 我们采取什么战略才能有效低在我们选择的市场中参与竞争，并实现我们的长期使命？ 6) 在完成长期使命时，促使我们成功或者失败的关键因素是什么？

7) 在这些成功的关键因素中，我们要设定哪些目标来提升我们的竞争能力和组织能力？

管理系统战略规划方法（见下表）

组织诊断工具7：组织诊断主要搜集10个关键问题

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

我们的组织十分清楚提升企业价值的三大任务？ 我们的后勤支持所创造的价值是否与其成本相当？ 我们的管理团队团结并且配合默契？

是否有大量高绩效人才，任职于其能发挥最大才能的岗位？ 我们是否评估关键事项，并将其与员工激励挂钩？ 组织结构是否反映企业的价值源泉？

对重大决策的个人角色、责任和职权是否清晰明了？ 我们是否有执行变革的能力？

在业务成功的关键环节中，我们的一线业务部门执行力是否持续一致的出色？ 我们是否有高绩效文化？

评价建议：

此方法相对比较简单，可以通过组织内部讨论沟通，初步确定方向，再采取针对性的工具进行讨论（比如团队维度，可以通过团队五大功能障碍诊断）。另外如果用于公司级的组织诊断，建议结合其他工具更有说服力。

组织诊断工具8：立场分析法

1、立场分析法简介：

力场分析法(Force Field Analysis)，由库尔特·勒温(Kurt Lewin)提出的现代心理学理论。

库尔特·勒温(Kurt Lewin)是一位美国社会心理学家， 他对群体动力学以及行动研究法作出了杰出贡献，被认为是现代心理学的奠基人之一。 然而，勒温最著名之处还是他的力场分析法以及力场分析图。

根据勒温的研究，任何事物都处在一对相反作用力之下，且处于平衡状态。 其中推动事物发生变革的力量是驱动力。试图保持原状的力量是制约力。勒温视组织为一动态系统（而非静止）， 这一系统同样处在二力作用的动态平衡之中。 为了发生变革，驱动力必须超过制约力，从而打破平衡。

适用点：力场分析法适用于各个不同层次的变革力量分析，如个人、项目、组织、网络等，能够帮助识别出促进或阻碍变革的各项力量。

2、立场分析法样例：

3、立场分析的制作步骤： 1) 描述当前状态。 2) 描述期望状态。

3) 辨认如果不采取任何行动的后果。 4) 列出朝向期望状态发展的所有驱动力。 5) 列出朝向期望状态发展的所有制约力。

6) 对所有力量进行逐一讨论与研究： 它们是否真实有效？它们能否被改变？它们中的哪

一些又是最为关键的？

7) 在图表上按比例标出力量箭头，其中驱动力位于左侧，制约力位于右侧。 8) 通过力量分析，对变革的可能及其过程进行判断。

9) 分析讨论如果减弱制约力或加强驱动力，对变革又会产生怎样的影响。

10) 需要注意的是，当改变某一驱动力或制约力的时候，有可能对其他力量产生关联影响，

甚至于产生新的力量。

变革中常见的驱动力和阻力： 驱动力 1.管理层对当下的不满或者对变革的迫切 2.行业有变革成功的标杆 3.新CEO的高强度支持（给与预算和资源） 4.引入了非常专业的资讯机构 5.有一批高素质、高接受度的关键人才 6.行业都在发生转变，让原有模式松动 7.有比较专业的组织变革团队 8.比较开放和包容的文化 阻力 1.原有利益团队根深蒂固和占比较大 2.CEO的支持力度不大 3.无专业的组织变革人才 4.行业没有成功的案例 5.都是老员工和旧思想 6.严格的层级式管理和机制流程 7.公司忙于应于市场竞争，无暇他顾 组织诊断工具9：组织诊断星型模型

加尔布雷斯于1982年提出SRAR模型，主要用于做出设计选择和决策的组织战略和执行，该模型包括五个设计元素或变量，领导者可以使用它们来影响组织中的行为和绩效结果。

1、战略：组织的愿景是什么？长期目标和短期目标是什么？成功的关键是什么？竞争优势的主要来源是什么？

2、人员：需要怎样能力的人？如何开发他们？ 3、结构：怎样划分工作？有多少管理层级？

4、流程：哪些人需要沟通和协调？需要使用哪些系统和活动来协调、沟通和建立目标？ 5、报酬：需要测量和奖励哪些行为、结果和价值观？如何测量？使用何种手段？

组织诊断工具10：伯克·利特温的组织绩效与变革模型

1、此模型的主要作用：

1) 明确组织变量间的相互关系;

2) 区别组织行为和变革中的交易和转换

➢ 任何尝试预测并解释组织未来整体行为输出所必须考虑的主要变量; ➢ 这些变量中最重要的互动关系; ➢ 变量影响变革的方式。 3) 交易和转换

4) 交易产生气氛，文化变革需要转换

➢ 方向感：使命明确或缺乏对于一个人日常责任感的影响 ➢ 角色和责任：结构的影响，被管理实践强化 ➢ 标准和承诺：管理实践的影响，被文化强化; ➢ 奖励的公正：系统的影响，被管理实践强化;

➢ 关注顾客：对比内部压力或优秀的标准，文化的影响，被其他变量强化。

2、模型的介绍：

外部环境盒子代表输入，个人和组织绩效盒子代表输出。反馈在两个方向间循环，模型中剩下的盒子代表一般系统理论的转换状态

模块定义解读：

1) 外部环境：任何影响组织绩效的外部环境和情况。这些环境包括以下因素:市场、全球金

融状况、政治环境等等。

2) 使命和战略：员工所认同的组织的中心目标，及组织怎样经过段时间达到上述目标。 3) 领导：为他人采取需要的行动提供指导和鼓励的管理行为。为了收集资料，这个盒子包

括对管理实践和价值的看法。

4) 组织文化:“我们在这里做事情的方法” 。文化是公开和非公开规则、价值观和指导组织

行为原则的集合，也受历史、习俗和实践的很大影响。

5) 结构：将职能和人员安排到责任、决策权力和关系的不同区域和层面，结构保证了组织

使命和战略的有效实施。

6) 管理实践：管理人员通过人员和材料资源的调配，实现组织的战略。

7) 系统：通过设计标准化的政策和机制，促进工作的完成。系统主要表现在公司的奖励制

度和控制制度，例如组织管理信息系统，目标和预算研究，人力资源分配。

8) 气氛：局部工作单元的成员共有的看法，期望和感受，这些反过来也会影响员工和上司

的关系、员工之间的关系以及和其他集体的关系。 9) 任务需要和个人技能或能力：完成任务所需要的行为，包括人员要完成分配的工作和他

们需要直接负责的工作所必需的特殊技能和知识，这个盒子与人们经常提到的工作和个人匹配相关。

10) 个人需求和价值：为个人行为或思想提供愿望和价值的特定心理因素。

11) 动力：激发人们向目标努力，采取必要的行动，坚持直到满意为止的行为趋势。这是一

种合成的动机，也就是由成就、能力、感情、发现和其他重要的动力因素共同作用产生的一种合成的能量。

12) 个人和组织业绩：包含努力和成绩指标的产出或结果，这种指标可能包括生产率、顾客

和员工满意度、利润和服务质量。

以上组织诊断工具来源于网络、书籍整理、个人心得，希望对大家有所帮助

2021年7月9日