国际工程的人力资源管理展望

中国路桥工程有限责任公司（以下简称“中国路桥”）作为中国最早进入国际工程承包市场的企业之一，在“一带一路”倡议提出以来，先后完成了塞尔维亚亚泽蒙-博尔察大桥、莫桑比克马普托大桥、巴基斯坦喀喇昆仑公路二期、肯尼亚蒙内铁路和内马铁路等“一带一路”沿线国家重点工程，建成了一支在基础设施工程承包业务领域懂业务、善经营的属地化人才队伍；打造了一支视野广阔、富有前瞻意识的领导人员队伍；储备了一批海外工作经验丰富、商务能力突出、熟悉跨文化管理、精通外语的复合型人才；同时积累了大量国际工程人力资源管理的相关经验。

根据中国路桥的国际工程实践，本文总结我国国际工程人力资源管理中面临的挑战，并分析面临挑战可所采取的应对措施。

业务发展带来人力资源管理新挑战

一、人力资源管理服务职能偏重，战略管控能力不足，对企业转型升级支撑力偏弱

国际基础设施建设正面临多方位的转型，具有项目大型化、跨专业化、综合一体化；项目资金多元化、业主结构多元化等特点；同时向高效能、高品质、低碳环保的方向发展升级。许多海外市场加强立法，引入社会资本保障基础建设，项目模式向产业链上游和下游全过程拓展，项目的资源整合需要投资商、开发商、运营商、供货商及大量服务商的协调配合，传统的单一工程承包商需加快转变为基础设施合作领域的综合解决方案提供者和综合高端服务提供者。因此，国际工程中人力资资源管理必须从过去的服务型职能向战略型职能转变，为国际工程企业的业务结构性升级提供人才支撑。

二、人才结构性不足，新业务领域人才紧缺，高端商务和国际化人才不足

随着全球交通基础建设业务增速放缓，市场竞争日益激烈，一些依赖资源出口的国家缩减了基础设施建设投入。部分国家贷款额度受限、相关融资政策调整，加大了项目贷款落实的难度。随着上述外部环境的改变，需要高端商务人才通过产融结合加强投融资创新、商业模式创新、提前介入项目规划，加大综合运作，协助业主进行项目整体策划和解决融资问题。随着国际工程市场的需求变化，过去所依赖的工程人才为主的人才结构已经明显不能满足发展的要求，新业务领域人才紧缺，高端商务和国际化人才不足。

三、考核激励机制建设较保守，运营、投资等新领域考核机制尚未形成

随着传统的单一工程承包商向基础设施合作领域的综合解决方案提供者的转变，投资和运营人才在国际工程项目中越来越重要。但是很多国际工程企业中，激励机制往往还存在着缺失，不能完全调动商务人才的业务热情。

四、员工职业发展路径单一，晋升通道深度广度不够，岗位设置相对固化

国际工程企业中，员工晋升往往需要“熬资历、熬年限”，这便可能造成青年员工在有热情、有才干、有动力的年纪里无法体现更大的价值，为企业的发展贡献更多的业绩。由于员工种类的多样性，并不是每个员工都适合管理序列的晋升，但无论管理类、技术类、商务类等人才，都是国际工程所不可或缺的。因此，多种类的晋升渠道、因地制宜的晋升标准、长远的发展空间，是维护并促进高价值员工的必要手段。

五、人力资源信息化管理推进不彻底，降低了人力资源管理效率

当企业存在着人力资源信息化不足的问题，比如档案缺失、信息不全等，会造成国际工程无法第一时间找到符合需求的人才。此外，由于国际工程的特殊性，大量的外聘外借

人才呈现较高的流动性，那些在工作中表现出杰出业绩的外聘人员，即使离开了也可以为日后的新项目贡献力量，但这一切的前提是完备的人力资源信息化管理，而这往往被企业忽视。

完善机制应对挑战

为应对国际工程人力资源管理中存在的挑战，国际工程公司应大力实施人才优先发展战略，围绕国际工程市场对人才的实际需求，多措并举以解决人才总量不足、结构不合理、高端人才不足等问题，着力培养当今国际工程所急需的投资并购专业人才、高端商务人才和新业务领域专业技术人才。同时，建立起高、精、尖的施工管理团队和专家团队。以战略为引领超前储备人才，实现人才与企业发展的匹配；全面加强人才管理水平，提升人才综合能力与业务水平，实现人才的国际化；通过激励约束机制，防范人才流失风险。

一、完善人才引进机制

在校园招聘、社会招聘、高端人才引进等方面，提升流程的科学性、加大对人才的吸引力，通过提升人才服务能力，提升对优秀人才的吸引力；加大全球化选聘人才力度，提高人才属地化水平。成立人才引进管理委员会，规范招聘流程，把好计划制定、招聘面试、选拔录用关，提升人才选拔科学合理性和公平公正性。依托国际工程优势，整合国内资源，选拔国际工程急需的成熟人才，减少培养环节。打造系统性、持续性、全门类的人才引进机制。

二、完善人才培养机制

加强人才培养基地、培训机构的建设，举办领军人才培训、领军后备人才培训等系列

高端培训；在各层级建立学习型组织，倡导行动学习和终身学习理念，在团队中学习、在工作中学习；采取送学上门、网络化培训等方式，拓宽、创新外派人员培养方式。完善干部提名、推荐、考察、决策、公示等方面制度，提高选人用人科学化水平；探索实行干部公开选拔和竞争上岗，实现差额选拔和竞争择优，使市场化选聘成为干部配备的重要方式；盘活现有人才资源，敢于使用特别优秀的、极具培养前途的年轻人才到关键岗位、干部岗位；加大人才交流力度，使人才流动起来，盘活内部人才。

三、完善人才激励机制

建立具有公司特色的职业发展通道，为员工搭建适宜的职业成长平台；推进薪酬制度改革，调整优化公司内部分配结构，明确“内求公平性、外具竞争力”原则，实施收入分配制度改革；完善以市场为导向、以业绩为导向的考核机制；针对高、精、尖和紧缺人才，探索实施协议工资制度；探索核心骨干员工持股、股权激励等分配方式。通过建立完善的人才激励机制，增强员工的归属感和获得感。

四、完善人才退出机制

建立干部能上能下、员工能进能出机制，建立以业绩、能力为导向的竞争淘汰机制；对不在状态、多年考核垫底、身体状况无法适应工作、经营业绩持续较差、违反国家法律和公司规定的、工作态度消极不能胜任工作等干部员工，依据程度不同采取降职、调岗、解雇等方式退出。

具体改进措施建议

一、做实培养开发体系

培训是海外工程项目人力资源管理的前提。学习行业内先进管理经验和领先工艺技术，了解技术的发展方向，有助于以后项目更新工艺水平，提前储备相应的高技术人才；学习项目投资理论，有助于拓展所在国业务；掌握各类项目运营方式，有助于延伸项目产业链。除此以外，外语培训和办公自动化培训也是海外工程项目日常办公的必然需求，不仅能直接降低日常办公成本，还能为日后可能出现的新项目或者新问题，提供潜在的帮助。

二、建立科学的激励机制

将带薪假期、家属探亲或家属工作随行、国内国外轮岗工作等人性化工作福利内容制度化：海外半年工作，国内半月休假；因工作需要而没有休假的员工，可以报销家属到项目所在国的往返机票和当地半个月的生活费用；项目经理及对项目有重大贡献者，允许配偶随行前往项目，但不能在项目上工作；而海外工程项目工作两年以上的员工可以申请回国工作；针对外派人员众多的大规模项目，可以组织安排外派工作人员的子女在寒暑假期间，去父母工作的国家去探访。这既体现了人文关怀，又能让员工子女理解父辈工作的伟大和艰辛，还能增强员工对本职工作的成就感。另一方面，既解决了海外工程项目工作人员的后顾之忧，也为企业海外项目的良好运行提供了保证。

三、强化干部管理体系

按照“信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担难当、清正廉洁”的好干部标准及“靠得住、能干事、在状态、善合作”的企业用人标准选拔干部，不唯资历、学历和出身，科学配置领导人员队伍。推行新任领导干部公示制度、试用期制和任期制。推行干部岗位交流，实现分册能分类考核评价。强化监督约束，建立重大决策终身责任追究制度。

四、探索属地化人才体系建设

加大国际化人才选聘力度，提高人才属地化水平。以事实海外重点项目为契机，依托海外人才培养基地，吸纳和融合外籍高端商务及管理人才，探索建立属地化人才管理和评价体系。开展国际招聘，畅通国际化人才引进渠道。超前储备国际化、复合型人才，打造国际化人才的孵化平台。依据国际化运作特点，以正式员工为核心，整合多方人才渠道，利用多样雇佣形式，凭借外聘外借人才和合作队伍，积极推进属地化人才队伍建设，构建人才金字塔模型。

通过与当地人力资源公司合作，招聘面试当地人事经理以及其他中层管理岗位人才，首先从人事管理工作和其他中层管理岗位上提高当地属地化管理水平，目前公司取得了一定的宝贵经验。高学历和从事管理岗位的工作经历是招聘高等级管理人才的第一要求，随着项目进程的深入，我们还需要从实际工作中进一步考核、发掘真正适合企业需要的当地高级管理人才。另一方面，当地高等级管理人才不光靠招聘阶段的一次性发掘，还需要我们海外企业在实际工作中有目的培训当地雇员，促使当地雇员不断成长，为企业所用。

五、着力培养四类人才

通过培养开发、交流引进、高端对接等人才选用形式，打造公司核心人才队伍。立足高端，定制培养引进懂专业、善管理、视野开阔、熟悉国际市场、爱岗敬业的综合性高素质领军人才。借助企业优势，面向海内外人才市场，积极开发以成熟国内国际资本市场、精通资本运作、具备较强的业务判断能力、出色的分析能力和谈判能力的投资并购专业人才。立足自由人力资源，大力培养熟悉国际市场及规则、具有敏锐的感知力、洞察力、研判能力及出色语言能力的国际高端商务人才。依托重点工程、重大项目，重点培养专业技术水平高、工作经验丰富、能力出色的全业务型的专业技术人才。